阿迪达斯“通往2015之路”的营销策略
阿迪达斯,中国人亲切地称之为“阿迪”,根据尼尔森的调查显示,它已成为消费者认知度最高的体育服饰品牌。
0490912015-03-02 13:55     来源:成功营销 谢园


对阿迪达斯中国公司来说,的确有高兴的理由。就在五年以前,阿迪达斯在中国市场的占有率排名第四,现在已成为挑战市场第一的品牌,截至2014年第三季度,阿迪达斯大中华区7800家店铺创造了全球14%的业绩,中国地区工厂生产全球超过一半的产品。从更有市场发展指向性的品牌偏好度来看,公司针对1000名中国消费者的调研发现,2014年消费者对阿迪达斯和竞争对手品牌的偏好度不相上下。


阿迪达斯,中国人亲切地称之为“阿迪”,根据尼尔森的调查显示,它已成为消费者认知度最高的体育服饰品牌。


“这是一段充满挑战但有趣的行程,收获颇丰,”高嘉礼笑了。不到五年的时间,不仅公司走上了轨道,作为掌舵人,他的作息时间也“健康”了:每天六点半起床锻炼,八点到办公室,晚上七点半左右结束一天的工作,回家陪家人。再忙,每周也会与管理团队一起,在公司的健身房进行专业的TRX课程训练(Total Resistance Exercise的缩写,即“全身抗阻力锻炼”)。


刮骨疗伤


全球第二大体育用品商在中国曾经经历了阵痛与修复期。


经济高速增长的大背景下,在中国体育用品市场,北京奥运会被企业寄予厚望,阿迪达斯也不例外,加快了开店速度,并签署了13亿元的奥运赞助协议。但谁也没想到,它竟成为了一个转折点:阿迪达斯并没有如之前所誓言的那样在中国市场夺取冠军,反而被李宁超越。2009年,阿迪达斯在华关闭了200多家专卖店,销售额下降16%。


在井喷意外落空后,阿迪达斯被庞大的库存压得喘不过气来,本土品牌李宁、安踏、匹克和特步等一路挺进,在财务报表中显示出强劲的增长。


“没有时间停下来,”阿迪达斯决定重拾扩张战略。2010年底,它公布了雄心勃勃的“通往2015之路”计划,将从彼时的550个城市延展至1400个城市,人口5万到50万的城市都被列入目标,新增门店数将达2500家。


2011年1月1日,原阿迪达斯大中华区市场及销售的高级副总裁高嘉礼先生出任董事总经理。上任伊始,这位马来西亚职业经理人便大刀阔斧进行变革。


在“通往2015之路”这一战略的早期阶段,最大的变化来自管理库存和经销商关系。以往,阿迪达斯强调“售出(Sell-in)”文化——只需要把产品卖给经销商,无须过问零售端的销售情况。在整个行业中,这也是一贯的模式。但在改变后的阿迪达斯,战略强调“售罄(Sell-through)”,不仅要把产品卖给经销商,同时还要帮助经销商快速将货品卖到消费者手里。在与经销商的合同中,规定在一个月、三个月内卖出新货的百分比,确保不产生不合理的库存。


“要说服(经销商)改变商业模式和工作方式,不是一件容易的事情,需要例子来证明,”高嘉礼回忆道。阿迪达斯选择了零售业务作为试点,来展示“我们所希望的‘品牌领导商业模式’是什么样”。从改造阿迪达斯的直营店开始,向经销商展示结果,慢慢重拾他们的信任。同时,通过收集全国的销售数据,将其统计入数据库,并进行趋势分析,阿迪达斯迅速了解不同商品的销售热度,根据地区的特点规划产品,为经销商提供包括商品种类和店铺陈列等建议。


在清理库存、重修与经销商关系的同时,也是在改变两者的合作方式,从过去的“各自为政、单打独斗”到“品牌携手并进、共赢的商业模式”。此番措施的结果,直接反映在2011年阿迪达斯集团的财报中:大中华区的销售收入增长23%,达到12.3亿欧元,创该地区历史新高。


从单一到多元化


放下库存“包袱”,阿迪达斯以“全倾全力(adidas is all in)”的品牌形象重新启航。


高嘉礼还记得,他刚来到中国时,阿迪达斯在这个市场的门店几乎都是运动表现系列,比例高达90%。但其实,阿迪达斯集团旗下拥有多个子品牌和产品线,包括运动表现系列、Originals、NEO、Porsche Design Sport、Y-3、SLVR、adidas by StellaMcCartney等,从专业运动到运动时尚,再到高端设计师合作款,一应俱全。


2012年,阿迪达斯上海品牌中心“魔方”开幕,在位于繁华的淮海中路的5层楼中,分别各有近一层楼的空间用于展示Originals及NEO系列,前者是针对一至三线城市的运动时尚市场,后者则以更具竞争力的价格服务四至六线市场的消费者。


“我们业务增长的驱动是引入新的品牌——NEO和Originals,”高嘉礼说道。目前,运动表现系列与运动时尚系列门店的比例达到了5:1,以NEO为例,其门店已达1500家。


不仅在零售端,两个品牌在传播层面也加大了投入。NEO主要为22~27岁的年轻人提供贴近生活的运动休闲服饰产品。目标消费群追求时尚和新鲜,针对此,品牌将推广重点放在数字营销上,选择契合年轻人的网络、手机,并开发了相应的App和微信交流的平台。2012年,NEO在微信上设立了品牌账号,成为首批与微信进行合作的商业品牌之一。在这个私密且个人化的平台上,NEO团队希望定制个性化的交流内容,在不让用户觉得厌烦的情况下了解到品牌资讯和动向。在日常的维护当中,一般采用新品信息,小游戏和代言人互动进行品牌沟通,吸引用户的注意力和回复。


NEO和Originals让年轻消费者认为阿迪达斯就是时尚的代表,而过去五年大中华区收入的增长也很大程度上来自这些品牌的热销,“在中国这样一个把运动当作休闲而非生活方式的市场,阿迪达斯品牌形象从运动转为时尚与休闲,是行得通的,它的市场份额正在越来越接近耐克,”《Forbes》杂志如此评论。


不过,高嘉礼并不认为阿迪达斯的品牌形象就此改变了,“如果从我们在全球针对专业运动员的调研来看,他们心中,我们的运动品牌形象要比我们主要的竞争对手强。对品牌形象的认知,取决于你的受众是谁——我们不仅与专业运动员对话,还与女性消费者对话,与爱好运动但并没有太多参与运动的消费者对话。”


坚持运动的DNA


虽然运动时尚系列表现突出,但阿迪达斯的核心业务还是在运动表现系列,占其商业的比例约为75%~80%。如果观察过去几年运动表现系列的增长,会发现主要来自三个细分领域:


1、女性业务。从2013年开始,阿迪达斯针对女子产品进行市场营销活动,“以姐妹之名,全倾全力”用“社交”的主题与女性运动爱好者沟通,这也是阿迪达斯首个本土化的跨品类传播。2014年下半年,阿迪达斯还分别在北京、成都开设了女子专卖店,进一步细分零售模式。自开展针对女性消费者的营销活动以来,女子产品业务保持了两位数的大幅增加。


2、跑步业务。过去几年,运动品牌赶上了中国的跑步风潮。在百度指数中搜“慢跑”,每天的搜索人数从2011年的最高值496,到了2014年的最高值为1330,将近前者的3倍;2014年秋季在上海举办的马拉松比赛,不到30分钟,3.5万个报名位置立即被抢订一空。2014年第三季度,阿迪达斯跑步相关产品全球销售量提升了20%。


3、足球业务。从巴西世界杯开始,阿迪达斯开始尝试做实时沟通的品牌,利用微博、微信与消费者时刻保持互动、生产内容,强调点对点的用户体验。这一年,阿迪达斯收获颇丰,预计全球范围内足球品类收入将达20亿欧元。


在“通往2015之路”计划中,高嘉礼为运动表现系列的发展制定了三个策略:第一是在主要市场的单品类增长,把足球、跑步、训练产品带入一线、二线市场;第二是“未来市场”,即低线城市;第三是零售的细分,7800多家门店并非一模一样,而是根据不同地方消费者的需求进行细分。


阿迪达斯无处不在


在高嘉礼的办公室,有一幅半人高的中国地图,上面布满红色和黄色的小点。红色是已经有阿迪达斯门店的城市,黄色代表他们未来将要进入的城市。目前,阿迪达斯已在中国1000多个城市拥有门店,每年新开店约500家,其中超过一半在低线市场。“我们相信,这些市场将会贡献我们业务增长的2/3,”他说道。


如何绘制出这些黄点?这正是构成“通往2015”战略中的一个重要模块—Footprint planning(足迹计划)。每年,工作人员跑遍重点市场的商圈,观察这些商圈的客流量、竞争对手开店情况以及其它行业新开店等。


根据经济学、人口统计学、心理变数来分析,这是餐饮行业比较常用的选址方法。实际上,过去经销商开店时,通常是根据自己原有的商业资源决定选址等事宜。而现在,阿迪达斯和咨询公司、经销商合作,基于政府的普查数据,了解不同城市的经济发展、组织形式,完成了对未来两至三年内将要进军的城市的优先排序。随后,阿迪达斯的员工会走进这些城市,通过城市测绘,在银行、学校和商场分布的地区观察,和经销商一起来确定最合适的店址,确保店面更健康地发展,使经销商更长期的商业规划得以实施。


阿迪达斯雄心勃勃地渗透到中国更广袤的四到六线城市,进入这些原本陌生的市场,显然需要更灵活的团队,赋予地区更多自主权、缩短决策链也成为必然。高嘉礼改变了过去公司将中国视为整体的“一刀切”政策,拓展地区办公室。在成都增设了西区总部后,中国大陆划分为四个区域(华北、华东、华西、华南+香港),由四位区域总经理掌管,以此确保在高速扩张时能更贴近消费者、经销商和市场。


阿迪达斯也在尽力减小内部沟通的成本,各部门间的合作关系比之以往更为紧密。现在,每个部门的管理者每周都会进行定期会议,交流手头工作。管理层的TRX课程训练,其实就是一个交流的机会。对领导团队而言,“黏在一起”是常态。“一天之中,会有14位管理层向我汇报工作、讨论大大小小的事情。”


改变的还有公司文化。虽然公司内部有不同的部门,但高嘉礼坚持每个部门“不设框”,设立共同目标的KPI、创立跨职能的项目制工作方式,以保证团队的灵活性。


“在小型企业中,员工往往多任务、跨职能办公,我将这种文化带到了阿迪达斯。就像一个足球队,不论大家职责有何不同,都是在一个团队中协作。”


很大程度上,这样的文化对正在高速扩张的阿迪达斯而言,亦是一种必需。


“一路下来,我们跑的是一场马拉松,而2015年将会是这场马拉松中最好一段,”高嘉礼对最后的冲刺很有信心。


现在,可以干点不着急的事儿了,高嘉礼在思考下一个五年计划,“CRM(客户关系管理)和大数据将会成为2020战略的根基。”


原标题:阿迪达斯 进入“马拉松”冲刺阶段

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