FILA不是安踏唯一的烦恼
FILA的乏力,却不是从今天才开始的。
049962023-04-05 10:00     来源:远川研究所 文/杨典


整个2022年,运动品牌们都过得不太好,Nike、adidas深受供应链影响,叠加消费意愿不足,库存高达100多亿美元。


相比之下,安踏却交出了一份还算漂亮的财报:营收首次突破500亿元,同比增长8.8%,完成了去年喊出的目标——超越Nike中国。


然而,就在一片超越Nike的欢呼声中,曾经的王牌印钞机FILA,却成了安踏的隐忧:2022年,FILA的营收和利润首次出现下滑,毛利率更是下降了4.1%,直接拖累集团毛利率下降了1.4%。


FILA曾帮助安踏开辟了高端市场,也是安踏集团走向巅峰的最大推动力。


2020年,FILA为安踏集团贡献了50%的营收,它的利润率能达到70%。如果只看单店营收能力,一家FILA门店等于4.6家ANTA。


但在2021年突破两百亿之后,FILA几乎已经宣告到达天花板,此后营收连年下跌。对此,安踏也只能委婉地总结“FILA迈向高质量增长”,将原因甩给了疫情影响。2022全年,FILA闭店率最高达到30%。


FILA的乏力,却不是从今天才开始的。


择时高手


2009年,安踏花了3.3亿从百丽手上买下FILA中国业务时,FILA在中国的门店只有50家,亏损3218万。到2021年,FILA已然成为安踏的半壁江山,贡献超过200亿营收。在中国,只有Nike、Adidas、李宁能做到FILA这个级别。


回溯FILA的上位史会发现,安踏让它起死回生,关键是做对了两件事:其一是确定了“运动时尚”的定位;其二是改批发为直营。


2009年,北京奥运会点燃的运动热情尚未退却,运动品牌在全民运动的乐观预判中开始大跃进:到2010年,六大国产品牌的店面数都突破了5000家,相当于中国每个县城有20多家运动品牌店。


此时,耐克和阿迪牢牢把控着高端市场,而另一边的大众市场又是国产品牌厮杀的红海。刚收购来的FILA想创造增量,又得避免和阿迪耐克短兵相接,安踏的方式是重新找到FILA的定位——运动时尚。


为了贴合相对高端的定位,安踏一改当时运动品牌通用的批发模式,花了三年,把门店从经销商手上一家家回收过来,改为直营。这次直营模式的改革,也为FILA躲过库存危机埋下伏笔。


通常来说,批发模式是品牌把货卖给经销商,就算销售完成。但事实上,从经销商订货和产品上市时间前后差了8-9个月,再加上中间环节众多,下游需求的变化很难被上游感知。一旦需求疲软,滞货的风险就很高。而直营模式是品牌直接开店卖货给消费者,销售数据都掌握在品牌自己手中,恰好可以规避这个问题。


由于奥运会之后品牌们激进扩张,导致运动鞋服供过于求,到2012年,运动品牌爆发了一场库存危机,行业里盛传的说法是“382亿存货,国人3年穿不完”。


同样定位运动时尚,采用批发模式的Kappa就没能幸免。Kappa比FILA更早进入中国,2008年营收就超过李宁、安踏,是高盛口中增长前景最好品牌,连经销商都说“想赚钱,卖Kappa”。


但势头最猛的Kappa,被危机反噬也更严重——经销商锐减四分之三,Kappa的库存金额就猛增了5-6倍,大量产品砸在经销商手上,而所剩无几经销商一心只想回本,纷纷卖起假货。十年过去,Kappa依旧没缓过神来。


相较之下,FILA就幸运得多。直营模式通过ERP系统能够根据销售情况及时调控产品,相比Kappa的后知后觉,FILA第二年就把库存基本消化完了,第三年,FILA扭亏为盈。


FILA的另一个史诗级利好,是运动休闲风(Athleisure)在2015年之后流行。在dress code松动的背景下,休闲运动服正在取代精致的西装。


一个典型的单品是Balenciaga Tripe S,因而外观酷似父辈会穿的旅游鞋,得名“老爹鞋”,复古之中又带点松弛,掀起了一股老爹鞋狂潮。


恰逢当时的运动时尚赛道出现了真空地带,Kappa已经倒下,新的品牌尚未出现。FILA顺势成为潮人们的首选,营收一路高涨——从2015年的18亿到2019年的148亿,五年翻了8倍。


安踏也靠着FILA走向巅峰,2021年,市值突破5000亿,稳坐国产品牌第一把交椅。在资本市场看好安踏的众多理由里,有一条是一致的:安踏有强大的品牌运营能力,能让FILA起死回生。


Nike的学徒


安踏在品牌运营上的成功,不光在于自己努力,还在于找准了参照物——Nike。


过去十年里,安踏能够实现营收的7倍增长,得归功于创始人丁世忠对Nike的学习。其中,Nike通过收购来构筑多品牌帝国的策略,就是一份放在安踏眼前的标准答案。


80年代,当Nike和阿迪达斯交战正酣时,瞄准女性健身服市场的Reebok悄然崛起,5年内销售额就涨了300倍,逆袭成了第一。这让Nike看到了细分赛道的魅力——只做一个Nike是不够的,还要有第2个、第3个Nike。


从此,Nike走上了一条用收购来拓展细分市场的路子。将Nike主品牌定位为大众运动品牌,剩下的缺啥补啥。


具体来说,Nike在1994年收购冰球品牌Bauer,又在2002年收购极限运动设备品牌Hurley,将体育版图布局到了曲棍球、冰球、极限运动等细分运动市场。


2003年,耐克拿出3.05亿美元抄底破产的Converse。Converse的帆布鞋相对休闲,与Nike的足球鞋、篮球鞋有不同的顾客群和消费场景,正好弥补了Nike在休闲鞋市场的空白。经过Nike的一番操作,Converse不负众望,成为一年为Nike贡献23亿美金的现金牛。


在Nike的教科书里,收购品牌是现成的方法论。但问题是,不是所有公司都有让三线品牌回炉重造的能力,能成为Converse的寥寥无几。


比如李宁就曾斥资10亿买下意大利运动品牌Lotto(乐途)在中国20年的特许经营权,但因为内部管理混乱的问题,李宁始终没能为Lotto找准在中国市场的定位。Lotto不仅没能成为李宁的第二增长曲线,反而连亏三年,成了李宁的财务黑洞。


除了李宁之外,361度也曾并购北欧户外运动品牌One Way,贵人鸟买下美国网球装备品牌PRINCE(中国韩国商标及业务),也都未能泛起水花,更何况361度自己都退居三线,贵人鸟早就技术性破产。


在一地鸡毛的中国运动品牌收购史上,FILA的成功让安踏像是一个异类。


如今,FILA之于安踏,就像Converse之于Nike。FILA占据高端市场,安踏据守大众市场,分别覆盖不同的消费人群,且品牌区隔度很高,在消费者心中能够统一认知——FILA是比肩阿迪耐克的洋牌子。


相比之下,“李宁”在原有品牌基础上孵化高端线“中国李宁”,短期内靠着“国潮”火了一把,但长期来看,副线和主品牌的区隔并不明显,消费者也难免疑惑——都是李宁,中国李宁凭什么李宁贵这么多?


李宁在尝试多品牌未果后,只能缩回主品牌阵线。安踏则恰逢其时地拥有了FILA,解决了彼时安踏对高端市场的迫切渴望。


FILA的成功也让安踏尝到了多品牌的甜头,2015年后,安踏陆续拿下了日本功能性运动品牌DESCENTE、韩国高端户外品牌KOLON的中国独家经营权。到2019年,更是不惜举债也要拿下亚玛芬体育。


亚玛芬旗下有掏空中年男人钱包的“户外爱马仕”始祖鸟、专业网球品牌Wilson、滑雪品牌Salomon等等。全都是深耕细分赛道的小众品牌,也都是安踏集团尚未涉足的领域。


这些收购而来的品牌原本都是奔着第2个、第3个FILA去的,在运动时尚退潮、FILA失速之后,安踏集团增长的大旗自然就落在了它们头上。


此消彼长


2019年,安踏账上只有92亿现金,而收购亚玛芬至少需要200多亿。这个“蛇吞象”的举动在当时引起了各种揣测,其中一种说法是,只有收购亚玛芬,安踏才能实现千亿营收的目标,具备和Nike、阿迪叫板的底气。


安踏收购亚玛芬,等于是拿到了一张All in多个细分运动赛道的全票,而这些细分赛道拆开来看,几乎每一个都是蓝海。


事实上,运动鞋服的市场已相当成熟。在中国,Nike、Adidas、安踏、李宁、特步拿走了超过50%的份额。只有在那些尚未被满足的细分赛道,小品牌才有机会。


近些年异军突起的新品牌们,无一不是通过绑定某一项运动,在消费者心中形成“品牌=运动”的认知。比如滑雪领域的Burton、瑜伽领域的Lululemon以及跑步领域的on昂跑。


深谙这一法则的Lululemon,则把瑜伽裤变成一种“宗教”。连时尚博主都说,“我就要背着爱马仕穿着Lululemon过一生”。


专业的运动装备对应着高供给难度,强需求、高壁垒,完美符合“好生意”的定义。那些从市场中跑出来的幸运儿,成了资本口中的好标的,继而在短期之内成长为庞然大物:


卖跑鞋的on昂跑,2021年4月估值接近20亿美元,而5个月后成功上市,市值又翻了10倍;Lululemon则是另一个跑步进入资本市场的例子。突破400亿美元市值的大关,Adidas用了68年,Nike用了46年,Lululemon只用了22年。


专业的细分赛道值得重金押注,丁世忠也是这么想的。他曾直言,“以当今中国公司的品牌运营能力,在30年内做出一个始祖鸟或Wilson,可能性几乎为零,而通过收购,并以中国市场为潜在增长空间,则可能完成一次脱胎换骨。”


亚玛芬也的确没让丁世忠失望。2022年,在始祖鸟、Salomon等一众品牌的高速增长下,亚玛芬同比增长了21.8%,创下了240亿的年营收,折算后首次为安踏贡献了一笔2800万的利润。


一边是更专业的细分正在迅速升温,另一边,FILA所代表的潮流时尚却日渐落寞。


潮流和大众是个悖论,这个道理已经被反复验证过好多次。在FILA失速的同时,似乎全球消费者都已厌倦了曾经的“潮流”:Yeezy变成了阿迪达斯的库存难题;曾将潮牌Supreme、Off-White视作香饽饽的奢侈品,也在纷纷抛弃潮牌路线,转而强调品牌自身的历史传承。


FILA也不是完全没有料到这个局面,它的前掌舵人姚伟雄曾说过这么一句话:“我们做这个行业,一开始就知道风潮是不断变化的,我们不能抱着一个幻想一个风潮就可以做3年5年。”


一语成谶,三五年之后,FILA就已增长乏力。FILA曾因潮流而起,如今也为潮流所困——当大街上人人穿上FILA老爹鞋的时候,可能也是人们对它审美疲劳的时候。


尾声


2008年,安踏还只是一个李宁口中的“晋江品牌”。丁世忠曾辗转找到体育局的一位领导,希望和李宁公司高层探讨一下转型问题,却被李宁拒绝了。


被李宁拒绝后,安踏在Nike的故事中找到了答案:在丁世忠办公室书柜上,常放着一本Nike创始人菲尔·奈特(Phil Knight)的自传《鞋狗》。


丁世忠对于Nike的学习,堪称虔诚:比如在安踏登顶国产运动品牌第一后,他强调说要改变自己的文化,变得更有计划性;又比如安踏内部汇报,要求每次PPT不能超过5页。这些都是Nike走过的路。


安踏目前相当于1/6个Nike,距离依然遥远。在中国市场安踏已经赢了一回,但如果想在全球比肩Nike,安踏恐怕还得多赢几回。


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